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软件开发管理体会 z

作者:未知时间:2005-09-13 19:45 出处:ChinaUnix.net 责编:chinaitpower

摘要：软件开发管理体会 z

软件开发管理体会
从毕业至今，大小的项目做了一些，有不少成功的喜悦，也有很多失败的教训。今年由于工作需要，我以软件项目负责人的身份参加了接入网统一网管系统开发的整个过程。从中学到了不少知识，有许多体会,想将自己的感受写出来，与大家共勉。
软件项目管理是一个庞大而复杂的系统工程，当前业界对于软件开发流程有不少规范和定义，如CMM和ISO9000。在该管理体系的管理下是可以开发出高质量的软件产品。但是由于该体系较适合于大型而且复杂项目的团队开发，真正实施尚需要时间和过程。而我们当前执行的项目，一般只有10个人左右，要实施软件工程难度更大。我认为：虽然项目大小不一，但管理方法是相通的，要做好软件开发工作，就必须加强有效管理。
大家知道，“软件危机”起源于一些大型项目的不断延迟甚至失败。与大项目相比，小项目具有以下特点:
· 项目功能相对较少；
· 开发人员较少；
· 开发周期较短。
小项目看起来比较简单，比较容易成功，人们往往容易忽视小项目的管理，其实这是一种误解。
据我了解，小项目开发中容易出现以下问题：:
1、开发之前没有认真地进行项目可行性和工作量的估计。
往往由于项目较小，便很草率地制定一个开发日程表，没有认真地估计项目难度，结果实际完成时间与估计完成时间往往有较大差距。
2、没有真正的设计过程。
开发人员少，不同人员的程序之间交互、接口相对少一些。开发周期短往往是几个人从头到尾负责一个项目，几个人碰一下头，讨论一下最基本的数据结构、函数接口便分头去做自己的工作了，没有一份较正式的文档来规范各自职责和项目细节。
这种做法潜在的危险之一是有人可能会对所讨论的接口、结构理解有偏差，可能会造成以后的返工。
另一个潜在的危险是由于讨论时忽略了某些情况，等大家都按时完成分工任务后，才发现各个模块组合起来却无法形成一个完整的系统。其根源在于没有一个负责协调的人员不断监控整个开发过程。
第三个潜在的危险是一旦有人中途退出开发队伍，其他人加入时，难以理解以前别人做好的代码，又要从头做起。另外，没有文档的程序，日后维护和版本升级都比较困难。
3、不经过单元测试而直接进入系统测试。
造成这一现象的原因是每个模块相对比较简单，但是为了测试一个模块需要建立一些测试环境。例如，为了测试一个函数是否正确，应该用一些测试数据去调用该函数，需要编写一些测试数据。但很多开发人员嫌麻烦，觉得反正其他模块也很快出来了，直接用真正的数据来运行几次就行了。
针对以上问题，我认为在开发过程中必须处理好四个关键问题，严格把关，可以大大提高软件的质量。
这四个关键问题为：人员、规范、测试、时间控制。

一、合理配置人员

首先软件开发是一项长期艰苦的工作，所以一个团结、协作的团体才能在规定的时间内完成一个质量上乘的软件项目。团队中的每个人必须积极融入到整个集体中，不能互相推诿，更不能互相埋怨和指责，正确的态度是大家在充分信任的基础上团结协作，互相帮助，主动承担任务, 利用集体的智慧获得成功。整个团队就是一部机器，只有每一个齿轮都能正常运作，才能生产出优质的产品。
合理配备人员是成功完成软件开发项目的切实保证。所谓合理配备人员应包括按不同阶段适时运用人员，恰当掌握用人标准。一般来说，软件项目不同阶段、不同层次技术人员的参与情况是不一样的。图一是典型的软件开发人员参与情况与实际人员需求差异曲线图。

如人员配置不当，很容易造成人力资源的浪费，并延误工期。特别是采用恒定人员配备方案时，在项目的开始和最后都会出现人力过剩，而在中期又会出现人力不足的情况。
为开发人员创造出一个人尽其才的环境也是项目成功的重要环节，让他们能得心应手的施展自己的才华，特别在工作安排上要煞费苦心，针对每个人不同的特长，根据项目的具体环境和条件来合理安排人员在恰当的岗位上。
项目负责人是一个团队的核心，其综合素质直接影响项目的成败。合格的项目负责人具有高超的领导才能和强烈的科技意识和较强的业务处理能力；具有敏锐的洞察力，能瞄准目标，实事求是，精心组织，坚决果断，灵活应变，享有信誉；善于制定计划，解决问题，沟通信息；具有良好的市场意识和交际能力。当然同时满足这些条件比较困难，但是他应该具有实现这些素质的条件，并注重经验的积累、素质的提高、能力的培养。并能从以下几方面严格要求和培养自己：
以身作则：只有身先士卒，各方面以身作则，才能得到广大开发人员的认可和信任，才能树立较高的威信。
果断抉择：负责人的重要任务是决策，特别是有多种选择的情况下，一个正确的选择往往事半功倍。
善于交际：他必须积极对外联络，充分利用外部资源，例如其他部门做过类似项目者，可以向他们取经甚至直接获得源码。这对一个项目争取时间，避免重复工作很重要。
善于协调：协调几个人的工作比自己完成一段编码更重要。由于协调不力，将影响开发。所以项目负责人除完成自己的编程任务外，必须随时监控各开发人员的工作，包括内容是否与要求发生偏差，进度是否滞后等等。
善于制定计划：在开发前，可将明确的开发任务通过文档传递给每个开发人员，让大家都熟悉设计模型，都清楚自己所做的工作在整个系统中处于什么地位，这样有时侯可能会发现设计模型中的漏洞，避免了各人的代码编写完毕之后又要修改的后果。
沟通问题：团队沟通不是技术问题，但却是一个最能影响工作效率的问题。沟通及时、集思广益、步调一致，才能取得胜利。

二、严格执行软件开发规范
软件开发需要严格按照软件规范实施。用手工作坊式的方式来开发软件，其结果必然失败。从项目的用户需求分析、系统分析、编码、调试、测试、发布都需要一步一步完成，不能轻视或忽略任何一步骤。前部分没有完成好，不要贸然进行下一步。越是项目起步阶段，越是要注意按照规范进行。
如前所述，因为开发软件项目规模较小，很容易忽视规范化，而随心所欲，没有计划，想到哪做到哪，其最终的结果是失去控制。其实项目小正是实现软件规范化管理的好时机，规模小，涉及的管理方面有限，管理实施起来比较容易。CMM等规范标准不是轻而易举就能实现的，但是可以借鉴它的思想和方法，先在小项目上实现规范化管理，培养人员的规范和意识，为以后实现大项目的CMM等规范打下良好的基础。
特别需要重视软件开发中文档管理。那种认为只要产品做出来可以运行，何必花费许多精力去做文档的观点是错误的。经过实践，我深刻体会到，没有文档会带来很多问题。用文档去引导开发过程，抛弃随心所欲的开发模式。就象工厂工人师傅按照图纸生产零件一样，否则很可能会得到次品甚至是废品，给后来开发者留下一堆没有意义的“垃圾”产品。我认为文档应该是开发中阶段（ｍileStone）结束的标志，每个阶段后，都需要提交相应的文档，而且要确保文档的质量。
确保文档质量的最有效方法就是评审，提交文档后，项目负责人组织相关人员对该文档进行审核，在充分讨论的基础上进行文档的重新修改和审核直到满足项目要求。文档应该是贯穿整个过程的主线，在不同的阶段，需要不停地对文档进行完善，使之真正成为全体项目人员的智慧结晶。

三、重视测试

测试是软件开发中容易忽视的问题，许多人认为开发的主要工作是编码，其实不然，在没有严格执行开发流程的开发活动中，测试可能是唯一能确保软件质量的方法和手段。而越是松散的项目越轻视测试活动，它既没有固定的测试组织，又没有程序员间的交叉测试，更没有考虑过有效的测试流程和方法，他们的软件质量完全建立在对程序员能力信任的基础上，这是很不安全的。
测试是对软件产品质量的检验和评价。它一方面检查软件中存在的质量问题，同时对产品质量进行客观的评价。
我们一般把发现的错误bug(我们也称为缺陷defect)按严重性分为四类：死机(系统崩溃或挂起)、致命(使系统不稳定、或破坏数据、或产生错误结果，而且是常规操作中经常发生或非常规操作中不可避免的)、严重(系统性能或响应时间变慢、产生错误的中间结果但不影响最终结果，如：显示不正确但输出正确)、一般(界面拼写错误或用户使用不方便)。
我们也把发现的错误按优先级分为三种：高、中、低。一般是某错误对用户接受或使用影响越大其优先级越高。
要完成严格的测试，就必须建立规范的系统测试流程，有专人负责执行，而且开发人员要积极配合，不要认为测试人员是在给自己找麻烦，测试人员查找的错误可能是程序员无法发现的错误。
一般的测试流程应该是：
1、项目组提交系统测试申请给测试中心指定帐号。由专人检查文档格式和完备性。
2、检查合格后交给该产品对应方向的研究人员，评价其内容的有效性和真实性。
3、检查合格后由测试中心主任审查并通过，成立测试组，指定测试组长(可暂时没有组员)。
4、测试组长根据该产品的申请报告、测试设计和以往测试数据，制定测试方案。
5、测试中心主任审核通过测试方案后，根据测试方案指定测试组成员，并由支持组完成其他支持任务(如：设备的配备、测试数据库的建立、网络权限的修改……)。
6、测试期间测试组根据测试方案进行实际测试，记录并跟踪测试缺陷报告，填写测试记录。测试组长与项目组(测试经理)经常沟通，并获取产品的更新版本。同时，测试组长审查、修改并提交所有缺陷报告，保证随时掌握产品的质量情况，并监督测试进度。
7、产品进行到一定阶段后(标志是测试缺陷报告库中所有的报告处于归档状态)，由项目组和测试组长共同决定产品进入稳定期测试。稳定期测试版本之前的版本必须在显著位置标明为测试版字样。
8、稳定期测试期间所发现的缺陷报告也需要记录在测试缺陷报告库中，并在稳定期结束后由双方(有时可能也有市场方面的意见)共同决定对这些缺陷的处理方式。如果需要改动产品，则重新开始稳定期，否则通过稳定期测试。
9、测试组长对于通过稳定期测试的产品填写综合测试报告，测试中心依此发布产品发行通知。
10、测试组对整个测试过程和产品质量进行总结和评价，形成文档并备案。同时，将测试过程中对测试设计的改动纳入基线（是已经通过正式复审核批准的某规约或产品，是软件开发中的里程碑）。最后，组长整理并在指定地点保存相关测试数据和测试样张。
11、测试中心解散测试小组。
另外，在系统测试阶段，我们要求测试小组要进行一些常规内容测试(如：Y2K测试，病毒检查、裸机测试、加密检查、说明书检查……)，并要求写入测试方案中。
测试应该在现实的环境中进行。所谓现实环境就是与用户实际使用的环境相同或相近，因为开发环境和用户使用环境有很大区别的，而开发的产品最终是要交给用户使用的。如果没有办法模拟用户环境，则程序员可能必须自己开发一些模拟程序来模拟现实环境。特别是与硬件配合的项目，因为在程序调试时硬件可能没有完全完成，这时就必须开发模拟硬件的程序，否则开发的进度可能无法保证。

四、时间控制

开发人员最担心 “领导不断催促，可系统提交日期一拖再拖”，项目负责人对此一筹莫展，束手无策。开发活动如同一个黑箱子，资金扔进去了，人员扔进去了，设备资源扔进去了，但不知道什么时候会出来结果，更没有把握出来的东西是否是用户所要的东西。为避免人力、物力、财力浪费，要做好项目计划，进行有效的时间控制。
软件项目管理过程开始于项目的计划，在做项目计划时，第一项活动是估算。现在已经使用的技术是时间和工作量的估算。因为估算是其他项目计划活动的基石，而且项目计划又为软件工程过程提供了工作方向，所以我们不能没有计划就着手开发，否则就会陷入误区。
软件项目的进度安排主要是考虑软件交付用户使用的这一段开发时间的安排。进度安排的准确程度可能比成本估计的准确程度更重要。软件产品可以靠重新定价或者靠大量的销售来弥补成本的增加，但进度安排的落空会导致市场机会的丧失或者用户不满意，而且也会导致成本的增加。因此在考虑进度安排时要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，利用进度安排的有效分析方法严密监视软件开发的进展情况，以使得软件开发的进度不至于被拖延。
在作进度安排时要考虑的一个主要问题是任务的并行性问题。当参加项目的人数不止一人时，软件开发工作就会出现并行情况。因为并行任务是同时发生的，所以进度计划表必须决定任务之间的从属关系，确定各个任务的先后次序和衔接，确定各个任务完成的持续时间。另外还应注意关键路径的任务，这样可以确定在进度安排中应保证的重点。常用的进度安排方法有两种，即甘特图（Gantt Chart）法和工程网络法。
项目怎么样才能算做好了，也是各有各的看法，我对项目成功的定义为，“三赢”的项目，才算是真正成功的项目。三赢包括，用户满意；公司满意；项目参与人员满意。
为用户服务、让用户满意：用户指提供资金并且最终使用项目结果的所有人员，项目的开发过程和最终结果，要让用户认可、使用，并让用户说好。此为一赢。
让公司满意：项目开发要按时保质保量地完成，并为公司积累项目经验、知识储备，包括项目、人才、技术、市场等各方面的储备。此为二赢。
让项目参与人员满意：要让开发人员在项目中专注地完成任务，免受项目之外的因素干扰。正常、优秀地完成项目，对开发人员本身也是一种巨大的鼓励。还要让供应商深知其设备、软件的使用情况，让项目的成功成为供应商的成功，为下一次的更好合作打下基础。
初为开发负责人，需要不断积累经验，我书写此文目的在于抛砖引玉，争取和大家一同将我们的项目做得更完美。欢迎各位指教。

一无所有回复于：2003-08-18 17:00:42

人员、规范、测试、时间不止是项目，
对所有的项目都会是一个需要认真去做的事情。

只爱红酒回复于：2003-08-19 18:26:03

这样做项目成功的机会可不大。
作为一个项目经理你忘了最重要的工作——就是“用户沟通”，项目经理80%-100%的精力要放在和用户和项目成员沟通方面，其中和用户的沟通更重要，是主要沟通对象，这是保证项目成功的关键的关键。
而你前面提到的内容虽然也很重要，但很多内容配置管理员和质量管理员帮助你完成就可以了。

无双回复于：2003-08-19 19:06:41

用户沟通主要在开始时的需求分析和后期的交付和用户验收期

中间的话应该是重视开发人员沟通并创造一个好的开发环境

中间用户需求才变化这时会造成软件项目的延期所以我想在中间应该是螃量少与用户沟通的不知是不是这样

只爱红酒回复于：2003-08-19 19:58:18

当然不是了，那样可就坏了。

有两点不能忽视：
1、需求分析不可能完全描述应用逻辑的细节，不管你当时做的多认真；
2、用户的水平、认识、应用习惯、业务流程甚至职务分配都在不断变化，这些无法避免。

因为这两点，项目初期的需求调研很可能和用户的预期大相径庭，用户会在最后提出无边无际的修改要求，不管涉及系统多深入的改变，甚至推翻原来的逻辑，以至从感情上不接受这个系统。这对项目是灾难性的，很多项目不自觉的感觉到给用户交活是一种灾难。

正确的项目管理是什么样的？是让用户全程参与项目，这样有几个好处：

1、将用户不成熟的，或不合理的概念扼杀在摇篮里，避免它发展成为体系；
2、引导用户的思维逻辑，并尽量使其参与其中，使他爱上你的系统，增强用户信心；
3、让用户理解项目组所做的艰苦劳动。

在国外，一些项目甚至邀请用户代表参加项目队伍，将战火引向用户内部。

不用害怕用户在过程中提到的各种需求，这不是坏事，这是你向用户要求延长项目周期或追加项目经费的筹码（大部分信息系统项目便宜又紧急），当然这里需要一些用户管理的技巧。

最后，作为项目经理，和项目成员的沟通主要在项目管理和质量控制上，关于技术研讨，概要、详细设计评审，软件评测等应该是你的技术监理的工作，当然他应该是一个你很信任的人。

无双回复于：2003-08-19 20:12:36

你向用户要求延长项目周期或追加项目经费的筹码

只是害怕用户不想为此付钱
而且在国内有权的是老板其它的部分如管理部门要申请加钱时还是要上报的

另外开始时应该知道用户的大体需求需求当然不可能全懂但是不能不懂方向
如果方向不对那造成的延期我想用户会不满意
可以先做出个原型让用户看看再提出要求
另外使用分期的方法
第第一期完成什么功能（主要的）然后交给用户体验反馈与其它功能再加到第二期中由此类推
直接让用户参与开发我觉得会造成的干扰太多

无双回复于：2003-08-19 20:13:47

为项目经理，和项目成员的沟通主要在项目管理和质量控制上，关于技术研讨，概要、详细设计评审，软件评测等应该是你的技术监理的工作，当然他应该是一个你很信任的人。

这一点同意
只是一般比较大的项目才可能有技术总监和项目经理小项目都是合二为一的
小项目对项目经理是技术与管理都要
大项目主要是沟通

只爱红酒回复于：2003-08-19 20:52:02

是不是人手紧的时候还得还得亲自coding？

唉，不能否认，做项目经理——尤其在中国是件很艰巨的工作，不仅得是个全才，还得有充沛于别人几倍的精力，有超敏捷的洞察力和精确的判断力。
我的一个外籍老师也对此摇头说：is your job.

要吃这碗饭，就得上满发条。

不过，有一个缓解一点的方法——你要成为全才，就得让你的手下成为专才。各有特长，各有法度，尽量节约你各方面的精力。俗话说：一个好汉三个帮。

无双回复于：2003-08-19 21:03:10

国内的项目经理相当于顶梁柱吧
手下技术或是其它方面的问题都找他

所以在国内想成为一个好的项目经理是一个很有挑战性的工作

如果是大公司那让手下成为专才可以
并且项目经理当得比较轻松
如果是小公司那明天想做什么想用什么工具做都不知道要培养手下成为专才还是比较难的事

只爱红酒兄你也是做项目经理的吧

只爱红酒回复于：2003-08-19 21:24:10

原来是，但现在不做了，现在只指导别人怎么做项目经理。

说实话，这份工作太辛苦，做起来不宜。

无双回复于：2003-08-19 21:33:36

哈哈哈

我现在是想做一个PM看看

不过能指导别人做也好
项目经理就是那个最后下班的人没有周末的人
很亲苦

无双回复于：2003-08-19 21:34:02

在是没有体力那还是做其它的好不然做PM实在太累了

只爱红酒回复于：2003-08-19 21:40:22

没黑天白日、没周末假期，被一堆人期望，又被一堆人唾骂，也是一种生活经历。无双妹妹也可以尝试一下，不过因此丢了男朋友可别怪我。

无双回复于：2003-08-19 21:43:33

偶不是MM的说

如果是MM
那样确实够累的

但是国内的软件开发正在规范
我想以后的PM会比现在好

只爱红酒回复于：2003-08-19 21:50:24

不是MM，就当一回MM吧。

可不是有规范就行，还得看企业管理的水平和用户的水平。

不过今天我有好象跟项目经理一样——太晚了，该回家吃饭喽！！！

无双回复于：2003-08-19 22:23:28

还没有吃饭啊
保重先

我觉得你对技术和软件发展方向看的还很深的

晚安

threehair 回复于：2003-08-20 07:56:12

缺乏这方面的实践经验，继续关注，不发表评论

完了，无双兄，你的性别虽然已经出公告了，可惜大家还是认定你是个MM.

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