希尔顿荣誉会员公司（Hilton HHonors）（负责希尔顿公司的顾客回报计划）总裁杰弗•迪斯金打开1999年2月2日的华尔街杂志，读倒的头条消息是“饭店业在商业旅行博弈中展开大战。”这则报道这样写道，“斯达伍德饭店和休假酒店公司有望在明日揭开极具进攻性的常客计划，该计划将有助于吸引更多商业出行者入住斯达伍德经营的饭店，包括喜来登、维斯丁和其他饭店。伴随5千万美元的广告计划的出笼，斯达伍德公司的常客计划使得饭店业几大巨头（包括斯达伍德及其在马里奥特Marriott、希尔顿、海亚特的对手）在忠诚计划博弈中竞争的赌注更加巨大。”

迪斯金毫不掩饰他的忧虑。“他们这样做会增加成本，同时也将提高我们公司的成本。由于计划实施中的隐形支出，饭店行业最重要的市场营销工具的成本有效性将降低。忠诚计划是近十年来我们吸引和挽留最佳客户奥秘的核心所在。但是只有当我们的竞争者不过分竞争时，忠诚计划才是成本有效的。”

忠诚市场营销计划

    奖励忠诚的思想最先在酬宾赠物券和配给券中出现。美国经历了两次酬宾赠物券狂潮，最早在20世纪初，随后发生在20世纪50年代。那时人们对酬宾赠物券的热情如此高涨，以至于国会针对此现象的调查急剧攀升。零售商向客户支付与其购买量成比例的酬宾赠物券，客户的购买量被记录下来，日后凭酬宾赠物券可以购买商品。期间最知名的零售商是S&H绿色酬宾赠物券公司（S&H Green Stamp Company）。两次狂潮都持续了将近20年，随着客户兴趣的减弱，这个狂潮慢慢降温，零售商发现他们曾经拥有的优势被模仿者的竞争侵蚀殆尽。

    现代形式的忠诚营销诞生于1981年，当时美国航空引入利用常客计划，其具体做法是回赠乘客一定的飞行里程，该里程与乘客已有的飞行里程数成比例，获赠的里程可以用来获得免费乘机服务。美国航空实施该计划是对放松管制后美国航空业激烈竞争的反应。美国航空的飞行常客计划不再需要酬宾赠物券，因为它们转而利用计算机的数据存储能力来实施。很快地，计划实施者意识到他们掌握的工具不仅仅局限于奖赏顾客的忠诚，而且可以通过姓名和住址识别那些为航空业带来大部分收益的顾客，进而使建立一对一的关系成为可能。

    互相竞争的航空公司都竞相实施自己的常客计划，但是与酬宾赠物券计划不同的是，飞行常客计划看起来已在竞争者的模仿中存活下来。截止1990年，几乎所有的航空公司都采纳了该计划。到20世纪末期，在美国航空市场上，美洲航空和美国航空将他们的飞行常客计划合并，与之同时，德尔塔航空公司（Delta Airlnes）和联合航空公司（United Airlnes）也将其计划结合起来。在国际市场上，联合航空公司和德国汉莎（Lufthansa）航空公司联合其他11家航空公司组建了明星联盟，同时美国航空公司和英国航空公司以及其他四家航空公司组建了被称为“一个世界”的联盟。在这些航空联盟中，乘客在任何成员公司购买的航空服务都能够作为加入常客俱乐部的依据。

    20世纪最后十年结束之时，以计算机为基础的频率计划（frequency program）已经普及到许多行业中，包括汽车租赁、百货店、音像和书籍零售、信用卡、影院和旅店业等多个行业。

饭店行业

全球饭店市场拥有一亿三千六百万个客房，其主要供给力量是品牌连锁饭店。连锁公司通常在诸如希尔顿、马里奥特等优异品牌的名义下提供预定服务和现场销售服务，它还实施忠诚计划，管理饭店房地产。美国传统饭店商业领域七大连锁饭店的详细信息参阅图示1。

尽管品牌以品质著称，但是与许多其他行业的服务相比，连锁饭店行业的标准化操作偏少，原因在于有许多种控制方式可以使客户达到对饭店品牌相同的体验。一个品牌饭店可以由连锁公司所有，并由连锁公司经营，但是也可以由第三方所有，而由连锁公司经营，或者由连锁公司所有但是由特许经营者经营，在一些情形下还可以由特许经营者所有和经营。在有些偶然的情况下，某个连锁公司可以是其他连锁公司的特许经营者，因而连锁公司可以相互经营品牌。例如，斯达伍德公司就作为希尔顿的特许经营者经营着希尔顿名下的饭店。所以关于竞争者运营过程的信息能够在饭店行业内部自由传播。

客户

    对大部分美国人而言，住饭店是比较少见的事情。一年中有74％的美国人有在外过夜的经历，但是只有41%的美国人会住宿在饭店、汽车饭店或度假酒店。其中，希尔顿参与竞争的市场更加狭小，如果按照价格和出游目的标准界定市场，希尔顿的市场可以划分为商务、会议和休闲三大块。

    商务部分占希尔顿服务市场的三分之一。其中将近有三分之二顾客的住宿价格是由客户所在公司与希尔顿连锁公司协商的，但是由于大部分公司同时与两个甚至三个连锁饭店谈价，所以商务旅行者有一定的自由度可以选择具体的饭店。剩下将近三分之一的商务旅行者不受公司议定价格的限制，而有选择饭店的完全自由。

    会议部分占据希尔顿服务市场的另外三分之一。它包括会议、讨论会和其他与会议相关的旅行。此种情况下，选择饭店的权利掌握在一小部分专业会议组织者，特别是专业协会和主要公司主管人的手中。

    休闲部分占希尔顿服务市场剩下的三分之一。休闲顾客对价格很敏感。通常他们在旅行团或批发商团体提供的由机票、汽车票、旅行和饭店构成的服务组合中作出选择。一般而言，旅行团或批发商团体能够以低于商业价格的折扣价格购买饭店服务。

    尽管作为一个整体连锁饭店面临市场所有部分的需求，但是不同的个性特点使得不同饭店倾向于吸引不同的细分市场的客户。例如，度假饭店为休闲旅行者和一部分会议与会者提供服务，                                                                                                                                                                                                                                                                                                                            传统饭店则依靠团队旅游和商务旅游带来顾客，而靠近机场的饭店则主要由商务旅客入住。但是上述市场分割隐藏了下面的事实：在不同市场上，用旅游目的与价格点相区分的客户实际上可能是同一批人。经常旅行的客户会光顾属于不同类型和价格细分的饭店，这取决于客户的留驻是可以报销的商业支出、旅行，还是自己掏腰包的支出。

竞争

    如表A所示，四大全球性品牌控制着商务级的饭店市场。公司之间的价格竞争是全方位的价格竞争。图示2展示了饭店行业的价格情况。图示3显示了各个品牌在价位上的分布。

                                        表  A

    斯达伍德：从1991年开始，巴雷•斯德恩利特（Barry Sternlicht）在一家房地产投资信托公司德基础上建立了在世界各地广泛分布的饭店、度假酒店集团。1998年1月，斯达伍德公司收购了维斯丁（Westin）饭店和度假酒店，一个月后，在与希尔顿进行一场广为流传的收购战以后，斯达伍德成功收购了ITT公司。ITT公司拥有喜来登（Sheraton）饭店和度假酒店。到1998年年底，斯达伍德公司还未将维斯丁、喜来登、四点（Four Points）、瑞杰斯(Regis)等品牌的管理统一起来。最近，斯达伍德公司又推出一个针对年轻专业人士的品牌：W品牌。

    马里奥特：马里奥特通过经营和特许经营两种方式运作着许多品牌的饭店。包括的品牌有马里奥特、利兹－卡尔顿（Ritz-Carlton）、复兴（Renaissance）、瑞恩登司旅店（Residence inn）、考特亚特（Coutyard）、双城套房（Towneplace Suites）、和平旅店（Fairfield Inn）、春山套房（Springhill Suites）等等。同时，马里奥特也经营会议中心，还提供装修完毕的写字楼。马里奥特公司的房地产的一部分由一家房地产信托投资公司赫斯特（Host）马里奥特、海亚特、四季等公司拥有。

    海亚特：海亚特公司由芝加哥的普瑞兹克（Pritzker）家族拥有，这是主要连锁饭店中唯一一家由私人拥有的饭店企业。海亚特包含海亚特饭店和海亚特国际两个子公司。其中，海亚特饭店经营美国、加拿大和哥伦比亚的饭店，而海亚特国际则经营其他的海外饭店。同时，海亚特还是南太平洋饭店集团公司的股东，南太平洋饭店集团公司是立足于澳大利亚的三星、四星连锁饭店。尽管他们独立经营，但是两公司实施联合市场推广计划。

    部分由于信息技术在预定系统和运作控制广泛应用的原因，20世纪90年代成为饭店业重组和理性化的时期。杰夫•迪斯金这样表述饭店业的发展趋势：“因为大规模会带来规模经济，历史上曾经是越大越好，即使大公司的服务、绩效或计划等工作做得并不出色，他往往能够在竞争中获胜。现在（在1991年斯达伍德完成收购以后）市场上又出现了一个饭店业的巨头。当然如果希尔顿成为世界上最大的连锁饭店，情况会依然良好。但是增大规模不再是做得更好的唯一途经了。”

推广希尔顿品牌

希尔顿品牌被两个完全不相干的公司共同控制，他们分别是总部位于加利福利亚州Beverley Hills的希尔顿饭店公司（HHC）和总部靠近英国伦敦的希尔顿国际公司（HIC）。虽然两公司毫不相干，但是他们在1997年达成了统一世界上希尔顿品牌的协议。他们同意在销售和市场营销中协调运作，同意标准化操作，并赞同在所有的HHC和HIC饭店实施希尔顿荣誉会员忠诚计划（Hilton HHonors loyalty program）。到1998年底HHC退出娱乐业，并宣称“其公司作为专注饭店企业的新时代开始了”。

    退出娱乐业、统一希尔顿在世界市场上的市场营销战略以及用希尔顿花园的名称将希尔顿品牌扩展到中层市场，所有这些举措都是在斯蒂芬•伯伦伯奇（Stephen F.Bollenbach）被任命为希尔顿公司总裁兼首席执行官以后启动的。伯伦伯奇曾经担任马里奥特公司的首席财务官，就在到希尔顿之前，他还是迪尼斯公司的首席财务官。他的到来给希尔顿带来了对品牌扩展的极大热情。对发展品牌的关注受到希尔顿管理团队的数名成员的欢迎。其中一名经理这样说：“希尔顿的优势是有一个广泛知名的名称，但是一个潜在限制因素是它提供具有巨大差异性的服务，如何在如此巨大的产品差异情况下管理客户对希尔顿的预期是一大挑战。”由于希尔顿拥有各种类型的房地产，从华尔道夫—亚斯陀利亚、希尔顿夏威夷度假村到小规模的面向中层市场的希尔顿花园旅店，给客户一个关于希尔顿的清晰感知是至关重要的。

    在1999年中期，冠以希尔顿品牌的房地产的组成如下所示。

    39家HHC拥有或者部分拥有的饭店（限于美国境内）；

    207家由接受HHC特许经营权的第三方管理的饭店（限于美国境内）；

    16家由HHC管理的其他品牌的饭店（限于美国境内）；

    10家在HHC的克拉德品牌下经营的饭店（限于国际市场）；

    220家由HHC管理的遍布世界50个国家的饭店（限于国际市场）。

    希尔顿荣誉会员公司的工作目标就是为上述492家饭店的15万4千个客房服务。上一年的运作是比较成功的。饭店的平均收益达到每人每晚158美元，客房占用率超过了收支相抵的临界水平。象希尔顿这样的饭店，只有当客房使用率达到68％时才能弥补其固定成本，如果客房使用率更高，则只需用所有收益的80％来弥补成本。虽然希尔顿集团没有公开其广告、推销和其他市场营销成本，但是行业标准水平有据可查，大约是每个客房每年750美元。

希尔顿荣誉会员计划

    希尔顿荣誉会员是希尔顿公司给其忠诚计划取的名称，设计该计划的目的是在世界范围上建立顾客对希尔顿品牌的忠诚度。世界希尔顿荣誉会员（简称HHW）公司负责运作该计划，目的不是为了盈利，而是为其两个母公司服务。在财务上HHW被要求达到收支相抵，并通过一个复杂的计划测度集来评价公司运作的有效性。杰弗•迪斯金执掌这个职员共计30人的有限责任公司，其下设有两个副总裁，一个负责监督计划推顾的力度，一个负责经营和客户服务业务。图示4展示了HHW公司的损益表。

    希尔顿荣誉会员对于任何申请的人都是开放的，不需要任何费用。会员只要在HHC获HIC饭店入住，就可以在他们的希尔顿荣誉会员帐户上获得积分。当希尔顿荣誉会员在该计划中积累了足够的积分时，他们可以用各种方式兑换这些积分：入住荣誉会员饭店、使用积分从合伙企业购买产品或服务，或者把积分折算成航空公司常客计划中的里程。图示5显示了积分是怎样在该计划的参与者之间流动的，在下文中也有详细阐述。

希尔顿荣誉会员分为四个等级，分别是蓝色级、白银级、黄金级和钻石级。1998年该计划中蓝色级是如下运作的。

   •当会员以所谓的商务价格入住一家希尔顿饭店时，典型情况下，该饭店按照顾客税前支付的每一美元4.5美分的比例向HHW公司转移支付。然后，HHW公司按照每一合格美元10点积分的比例，在顾客的帐户上累积积分。

   •希尔顿顾客在从希尔顿合作的航空公司的飞行常客计划中获取飞行里程的同时，还可以获得希尔顿积分，这就是人所共知的双重积分。（希尔顿是唯一一家提供双重积分的连锁饭店公司，其他公司的常客计划要求顾客在饭店积分计划和航空飞行常客计划中选择一项。）如果顾客选择双重积分，HHW公司从相关的航空公司那里购买航空里程，按照入住一晚兑换500公里的比例为顾客提供免费飞行里程。

   •如果顾客使用积分支付住宿费用，HHW公司将补偿提供住宿的饭店，补偿的货币数量高于入住成本与空房成本的差额，但是少于顾客实际支付的数额。积分和住宿的交换比例取决于饭店的等级，当空房率较高时该交换比例会下降。而且，希尔顿还提供一系列极具吸引力的奖励，例如如果积分达到35,000点，就可以享受红海的双人七日游，包括住宿和往返飞机票。

   •会员可以从很多方面获得积分。例如租用汽车，乘坐与希尔顿合作的航空公司的航班，使用希尔顿信用卡，或者购买菲尔兹饼干等等。会员还可以以10美元一千点的价格用现金购买积分，但是只能够买服务所需积分的20％。

   •除了得到免费住宿以外，会员还有其他的好处。他们可以得到预定时具有优先权的电话号码。而且因为顾客的相关信息和偏好已经记录在案，住宿登记会更加快捷。另外，在办理退房手续时，与非会员相比，会员拥有优先权。如果会员对服务不满意，饭店会让顾客将其不满意的地方提出来。积分可以用来交换航空里程，航空里程也可以交换积分，而且积分能够购买希尔顿公司合作者的产品，例如机票、鲜花、菲尔兹饼干（Fields Cookies）、卡伦道尔自行车（Cannondale bicycle）、AAA会员资格、租用汽车等等。

    如果顾客一年有四次入住希尔顿饭店，他将获得白银VIP资格。他将在原始积分的基础上获得20％的奖励，如果某顾客在一个季度内入住次数达到八次，则可获得5000点积分的奖励，而且如果他要求得到花费100,000点的服务，该顾客还可以享受10,000点的折扣。他们还可以得到等级提升的证明，以后在每入住希尔顿饭店五次就可以享用最好的客房。

    进一步的，如果会员一年内入住荣誉会员饭店达到16次，或者一年内在希尔顿饭店住宿36晚，他将获得黄金VIP资格。他们在原有积分的基础上获得25％的奖励，如果一个季度入住7次，他将得到5,000点积分的奖励。当黄金VIP会员要求购买花费100,000点积分的服务时，他将享受20,000点的折扣。黄金VIP会员还能得到等级提升的证明，以后每入住五次就可以享用最好的客房，而且在登记时可以进入贵宾室。

    会员中只有1％的比例被授予钻石级VIP资格。该等级在促销材料中没有提到，也没有承诺给予任何好处。迪斯金解释说：“到这个等级上，我们的目标是少承诺、多履行。如果你多次光顾我们，我们深深的感谢你，作为回报，我们授予你钻石级VIP资格。作为一个产业，我们从不过分承诺。如果过分承诺将会引导公众认为饭店业充斥着假相和烟幕，将使我们更加难以向客户传达真实价值。”

  表B：1998年的会员授予情况

据1998年记载，还有712，000人次的平均2.4夜的入住，没有使用希尔顿荣誉会员卡，但是索取了飞行里程，并且获取了航空会员号码，因此客户可以在希尔顿数据库中得到一个独一无二的确认号。这些入住的总支出为3亿2千7百万美元。

得到了希尔顿荣誉会员或航空会员号码确认的客户入住的客房占HHC或HIC每年入住客房的22.5%。他们是在一年中入住希尔顿的所有客户中的一个很小的部分，因为他们倾向于经常旅行。希尔顿的研究发现希尔顿荣誉会员每年在饭店服务上的花费大约是46亿美元，并不是全部都花在希尔顿。饭店业估计，所有大的连锁饭店的常客计划的会员代表着111亿美元的市场，会员平均而言隶属于3.5个饭店计划。

会员计划的理论根据

1、收益和利润管理

    饭店的盈利能力对收益极度敏感。饭店行业经营的一个趋势是，给每家饭店指派一名“收益经理”来监控影响饭店收益的日常决策。利润管理模型是一个概率计算程序，他有助于经理制定客房预定方案。饭店管理人员使用历史数据和其他统计数据为饭店预定模式以及给特定顾客的报价等问题提供最新建议。模拟研究表明，与简单的“先到先服务、固定价格”策略相比，使用利润管理模型指导的预定方案能够使饭店收益增加20％。

在饭店行业，有效的管理利润意味着，一方面，利用模型预测客房何时可用，另一方面，引导业务发展吸引愿意出高价或者长期居住的顾客。饭店实施的可变价格意味着索要的房价不再仅仅取决于房间大小和房间设备，而且还依赖于当日预定情况、客房占用率、居住时间长短以及客户特性等因素。其中，客户因素是最难以处理的。

客户特性在估计顾客的“离店成本”时用得着。所谓离店成本是指顾客不再接受饭店服务以后给饭店带来的成本。该成本取决于客户对于连锁饭店的未来生命期价值、客户的意愿支付以及过去对于连锁饭店的忠诚度等因素。这些因素都是“软变量”，难以度量。希尔顿荣誉会员公司资深顾问亚当•波克曾经指出，“谁获得客房，是多支付20美元的一次性顾客，还是在连锁饭店花费大笔钞票的忠诚顾客？如果你有关于上述问题的正确数据，利润管理模型就能敏锐的发现差异并利用它增加利润。” 

2、与伙伴紧密合作