广告公司的全球化和本土化是当今国内广告界谈论的热点笔者认为，广告公司在全球化的同时也在本土化。因为，从广告公司本国的角度出发他们向外扩张这就是全球化的过程。从被全球化的国家出发他们认为跨国广告公司正在进行本土化。因此，全球化和本土化是相对的。
一、跨国广告公司扩展的策略
跨国广告公司主要运用３种策略来开拓新市场，即在当地成立新公司、购并当地广告公司以及与当地广告公司签订技术协定或组成同盟。
通过相关研究均发现，购并当地广告公司是跨国广告公司较常采用的进入新市场的策略。采用购并策略的优点是，可以用当地国的原有人力资源和减少文化磨擦等。至于与当地广告公司签订技术协定或组成同盟，则大都因为新市场由于法令的限制未完全开放，或者是为了服务一些跨国企业广告主的特殊需求时，才采用的策略。跨国广告公司通常综合运用此３种策略进入新的广告市场。
近年来国际营销实务开始强调，国际企业为了确保在国外市场的成功，已逐渐倡导可能需要从“Ｔｈｉｎｋ Ｇｌｏｂａｌｌｙ ａｎｄ Ａｃｔ Ｌｏｃａｌｌｙ”（国际化思维，本土化行动）的策略，转变成“Ｂｏｔｈ Ｔｈｉｎｋ ａｎｄ Ａｃｔ Ｌｏｃａｌｌｙ”（本土化思维与行动）的策略。而要达成“本土化思维与行动”的最好方式是由当地人来出任国际企业当地的高层经理人员。相关的国际广告研究显示：跨国广告公司在第三世界国家（如中国、泰国、马来西亚、印尼等国）的经营管理，已有日渐本土化的趋势，特别是由当地人担任高级主管，其他的本土化策略则呈现在如公司的定位（如以当地企业自居）、广告客户来源的比率分配（降低对国际企业广告主的依赖）、广告的创作与策略（吸取当地的文化素材等）等方面。
中国大陆在１９７９年恢复广告活动后，ＤｅｎｔｓｕＹｏｕｎｇ ＆ Ｒｕｂｉｃａｍ是第一个在大陆设立据点的跨国广告公司。１９９１年８月，中华人民共和国对外资投资中国大陆的广告业限定为合资公司，投资股份不得超过４９％，且限定合资对象须为大陆当地的大型广告公司。此外，并规定这些外资公司必须将新的科技与设备引进，并通过人员训练方式传输管理经验。因此，中国大陆与中国香港地区相比较，大陆的广告市场仍属半封闭的状态。
１９９０年代初期，已有超过４０家以上来自日本、美国和中国香港地区的跨国广告公司，与大陆公司成立合资的广告公司，这些公司主要是集中在北京、上海和广州三大城市。根据Ｓｗａｎｓｏｎ（１９９７）的研究显示：跨国广告公司在大陆市场的营业总额是逐年的成长，例如１９８６年的广告总额为１５００万美元，１９９３年已达１亿３３００万美元（Ｃｈｅｎｇ，１９９６，ｐ．８２）。１９９２年大陆前１０大广告公司排行榜中，仅有电通扬雅１家广告公司排名第７位；到２００１年已有７家跨国广告公司的营业额名列前１０大，其中前４名均由跨国广告公司包揽（详如上表）。
二、广告公司的本土化案例
案例一：奥美广告公司
在众多的跨国广告公司中奥美广告是第一家提出“国际企业中最本地化和本地企业中最国际化的企业”。奥美是一个世界性的企业奥美在中国的成功也正是本土化策略的成功他们怎样在中国市场开展业务也成为很多同行交谈的问题。奥美公共关系国际集团兼首席执行官鲍勃·塞尔特先生认为，中国对奥美是一个难得的机会。“我们已经不再是初来者了，我们已设立了许多分公司，我们把业务主要分成了两部分：在每一个分支机构做当地的工作 另一方面我们也为全球性的企业服务，把他们带进中国。就服务而言中国进入ＷＴＯ后对于像我们这样懂得如何帮助客户和出版商的全球性代理商而言意味着巨大的潜在机会和深远影响我们必须从两个角度考虑问题如果客户要到海外出售产品怎样帮助客户做到这一点；如果有人来这买卖产品又怎样帮助他们在这里实现；加入ＷＴＯ后全球化将是一个真正的管理问题。”
奥美的策略是国际企业中最本地化和本地企业中最国际化的企业。“我们相信奥美是惟一一家在公共关系领域由本地人管理的国际性企业李宏已经领导奥美公关６年了他就是土生土长的中国人。如果你走进奥美的大厅会发现大部分的员工都是本地人我们有一个多元文化的团队。我们的承诺就是发现培养本地人帮助他们进行全球的商业活动和地区性的商业活动。我们的下一个目标是６０％的国际业务和４０％的本地业务这是一个健康的业务组合。”
就中国广告业发展的一般规律来看，本土广告国际化和国际广告本土化是双向互动的过程。目前的情况是，以媒介垄断经营为市场保护条件的广告量的持续增长，并不能完全反映中国广告市场的实践竞争和演变状况。在华的跨国广告公司，本土化的进程迅速。它们的代理服务已经从单纯代理国际品牌转到兼而代理国内品牌；其人才结构已经转向主要依靠本地；针对中国的媒介和广告市场的保护主义政策措施，它们谋求建立了行业联合或合作；它们尝试利用中国广告专业人才的零散化、高技能的特点，将中国小型化的专业公司变成相对依附于它们的设计制作单位。与此相反，中国广告业在国际化和现代化的改造转型方面却没有全面的实质性的推进。逆向互动的发展格局已经失衡，这个变化是在１９９３－１９９４年间发生逆转的。最近５年，中国本土广告与跨国广告的差距明显拉大了。如上文所说，在华跨国广告公司面临的困境，主要来自媒介垄断、国内客户不成熟、市场不规范等。所以，在一段时间内，本土广告公司与跨国广告公司有同样要面对的问题。如果本土广告公司以为不规范不成熟的市场，反而能够给自己一个生存空间和时机，就太侥幸了。惟一的生存之道，在于按照国际化的要求，并适应本土化的特殊情况进行改革。
案例二 ：达美高广告公司
帮助客户创造领导品牌
以下是笔者对达美高高层的访谈：
问：作为一个有着上百年历史并且一直是可口可乐合作伙伴的跨国公司，你们达美高公司在中国反而不如我们本土有些同样的广告企业有知名度，你认为这是否是因为你们只是服务于跨国公司而没有中国本土的客户？
Ｄａｓ：达美高公司是以帮助客户建立品牌为自己的使命的。我们公司一直把中国当作下一个建立领导品牌的首选之地，是最有潜力的地方。我们最早在广州建立了一个客户服务中心，专门为宝洁公司服务；然后在上海也建立了一个客户服务中心，专门针对可口可乐公司；在北京也成立了服务中心，专门针对玛氏巧克力公司。我们当初进中国是为了服务于这三大客户。在为这三大客户服务过程中，我们有了足够的资源和人力、物力去接触其他的客户，有的客户也来找我们，因为他看到了我们这三大客户在中国的成功运作。
我们在为客户服务的时候，总是有一个固有的模式，这个模式在全球都是通用的，这本来是专为我公司三大客户设计的，但后来也用在其他客户身上。这是我们吸引中国本土企业客户的原因之一。
正是因为有了充足的资源，我们除了一些老客户之外也发展了一批新客户，如怡宝和光明牛奶。我想随着这些品牌的深入人心，我们的知名度也会逐步上升的。我们将会有越来越多的中国客户，这一点是确定的。
问：你刚才说达美高不是一家专为企业做广告的公司，而是一家品牌管理公司。但同样是品牌管理公司，有的向客户宣称自己是品牌管家，有的则称自己是品牌助理或助手，那么，达美高的定位是怎样的？你如何确定达美高公司的生存哲学？
Ｄａｓ：达美高的哲学就是帮助客户创造领导品牌，如何让客户明白这一点？我们的方法是让客户明白我们的理念是建立在创意之上的。这些客户来找我们不是单单为了拍一部广告片，或者设计一则报纸广告，而是为了要我们想出一些点子，一些主意来帮助他们提升品牌形象，提升销量。换句话说，就是为他们设计最优化的品牌沟通方案，在所有可供选择的工具中挑选出最佳的媒体工具。
国际品牌的优势转化
问：对像可口可乐这样的大公司来说，他们在国际上的品牌优势要转化到中国来是需要一种工具或一种媒介的，你能否回答我，这些国际性大品牌在中国如何做到优势的传递？
Ｄａｓ：这些大品牌在进入一个陌生地区的时候，总是要对当地消费者的态度、习惯和文化背景进行全方位的评估和调查，在这样的基础上才能使这些国际大品牌跟本地区有一个很好的联系，拉近与这些地区的距离。我会为你提供几个例子，第一个是可口可乐，这家公司有一个品牌是我们的客户。可口可乐进入中国以来，很大一部分是由我们公司帮他们进行品牌推广的。两年前，我们做了一个电视片，就是把可口可乐的品牌与本地的风俗、文化进行了很好的结合。还有一些跨国公司品牌在进入中国的时候总是利用中国的演员、中国的风俗文化场景来表达他们的产品理念，这样做容易使中国消费群接受他们的产品。另外的一个例子是美赞臣，这家公司是全球最大的婴儿配方奶粉生产商，在美国占的市场份额超过５０％，在全球占的市场份额是２６％，这也是有接近１００年历史的公司。这家公司进入中国之初，先是花巨资设立工厂以供应中国市场，同时，公司针对中国婴儿缺钙的事实投放了一种专门用于婴儿补钙的产品。除了在全球统一推广的产品，他们还有专门针对中国的产品，也是一些跨国公司在中国本地化时常用的办法。
与中国客户合作
问：我注意到，你公司是随同像可口可乐这样的跨国公司来中国发展的，但近来也发展了一些中国客户，如怡宝和光明牛奶，这种转变一定会有着衡量标准的差异，请问你们用什么样的标准来挑选中国客户？
Ｄａｓ：在我们选择新客户的时候，一般来讲，总是先与他们分享达美高的品牌建立方式和建立品牌的工具，讲清楚如果我们双方合作，我们会用这样的形式、这样的方式为你们服务。这里有你刚才讲的两个例子，一个是光明牛奶，一个是怡宝。
有的客户来找我们，总是要求我们为他们做一个广告片或其他什么工作，而我们总是告诉他们，我们不做这样的事情，我们是做品牌建立工作的。比如光明牛奶，原来只是不停地讲产品、讲花色品种、讲不同的分类，但光明牛奶的品牌形象不够清晰；于是我们就帮光明牛奶进行了重新定位，从简单的只讲产品上升到了公司形象，光明品牌的形象就成了一个更美好、更健康的未来的中国。这就从针对产品转移到了集中做品牌，而这又是一个逐渐转化的过程，不可能一步到位。讲到怡宝，在我们合作之前，他们在品牌上已经没有什么很强烈的方向感了。怡宝的品牌形象不清晰，而且品牌的定位经常在变，不够统一。我们合作后，就建议他们更多地去注意品牌形象、提升品牌形象，而不只是做促销、做广告，最近就帮他们做了新产品上市的推广活动。
我认为，中国本土公司可以分为两种：一种是仍然按照传统的方式去竞争，例如只以价格战为手段追求如何把产品卖出去；第二种是已经接受了品牌意识，开始考虑怎么树立品牌形象，我们不会在前一类客户身上进行投资，而愿意与第二类公司进行合作。第二类的客户在某些方面已经具备与跨国公司竞争的水准了。
问：达美高是随着跨国公司客户进入中国并逐渐吸引中国本土客户的，我想，正是中国经济的发展以及中国企业的进步，方使达美高愿意与这些中国客户合作。在中国发展的这几年中，你如何评价中国本土企业的成长？
Ｄａｓ：据我所知，中国经济近几年一直保持着高速增长，ＧＤＰ的增长一直在亚太地区处于领先地位，甚至在企业界都是如此。中国很多企业的生意都在增长，他们将会分作两种不同的群体，一种是继续按目前的方式往前走，另一种是敢于迎接ＷＴＯ带来的挑战。我认为，第一种公司不会成功而第二种公司才会成功。比如联想公司，他们把自己定位为尽可能国际化的公司，并且把ＩＢＭ、康柏以及其他大的国际性公司作为竞争对手，他们是勇于接受挑战的，这样的公司才能成功。
思考全球化行为本土化
问：达美高在服务理念上还奉行“思考全球化，行为本土化”，在对中国客户的服务上应该同样是这样的。但中国企业恰恰在全球化上做得不够，比如有的仍然没有可以全球传播的商标，有的没有一个适合全球传播的品牌定位，等等。对于这样的问题，你能给中国企业以怎样的建议？
Ｄａｓ：在这个问题上，无论是在印度、印度尼西亚还是中国，我都会有同样的建议，你要想在国际上成功的话，必须首先在本地与当地品牌进行充分竞争。在日本，索尼、东芝、ＮＥＣ现在都是全球化品牌了，但在成为全球品牌之前，他们早已在日本打得不可开交了。前面我已提到了，外国公司进入中国最关键的是要了解中国本地消费者的消费习惯、方式。我个人不认为产品本身的功效会有多大作用，重要的是品牌与中国消费者之间的联系，不论是美国品牌到中国还是中国品牌到美国。了解客户而建立品牌与消费者的联系，是所有品牌本土必须做到的。
问：作为跨国公司，达美高也存在本地化的问题，你们如何解决？
Ｄａｓ：本地化是我们达美高公司的一个目标，其中最明显的标志就是我们大中华区的主席是本地华人，我们南中国区和北中国区和我同样层次职位的都是中国人，我是其中惟一的一个非中国人。同时，我们也致力于员工的本地化，比如我们不仅聘请一些中低级的员工，也同时聘请一些高级员工，请一些本地员工担任高级职位。
其实，从广告公司管理的角度来讲是很容易从香港、台湾等地区派人过来进行管理的，但我们总是从本地人中找到合适的人进行培养，让他们将来做公司第二代领导人。
问：达美高今后会增加中国本土的客户数目吗？在中国开展业务的时候，你们是否要在理念上、策略上做出一些转变以适应中国的经济环境？
Ｄａｓ：对前一个问题我的回答是肯定的。至于将来我们是否会配合客户作一些改动，我想：我们会在品牌维护方面下很大的功夫。我们的竞争对手不是任何的广告公司，而是国际上比较出名的公司，如麦肯锡、安达信等，很多客户愿意出钱从他们那里拿到一个策略。我们将来要与他们竞争，我们希望为客户在品牌建立方面提供咨询，而另外的拍片、平面广告等工作可以交给一些第三方的公司去做。
评价中国广告公司
问：你如何评价中国的广告公司？达美高在中国与麦肯锡、安达信、罗兰·贝格在品牌管理咨询方面如何竞争？
Ｄａｓ：中国本地有很多很强的广告公司，有的人说本地广告公司在策略方面不行，其实这是不够全面的。在我本人看来，本地广告公司有许多是有着很强的竞争力的，事实上我已经把好多中国广告公司放在与我们同一水平上了。我不会再说，谢天谢地，这次我不再去和国际上的广告公司竞争，只需要打败本地对手就行了。
如何评价广告公司是成功的，标准是如何帮助客户把品牌由零变成领导品牌，许多本地广告公司已经和外资公司竞争了。如果他们继续在品牌维护方面下功夫，而不是在价格上与同行竞争，就一定能成功。
麦肯锡、安达信、罗兰·贝格这些公司的主要工作是为客户提供一个策略，达美高与他们的区别在于为客户做出策略的同时还帮助他们把策略付诸实行。我们与这些公司之间也会有许多合作，在为客户服务过程中我们也有经济性的合作，因为我们需要多个方面的专家。
案例三：奥美公关公司
西岸与奥美——中国公关第一购并——展示了资本层面上中国本土公关的第一次大胆演变，其中始作俑者黄勇（西岸创始人）的后市行情惹人关注。
１．交易主角是ＷＰＰ
６月１１日，奥美和中国西岸咨询策划公司在北京宣布，由两家共同投资的西岸奥美信息咨询服务有限公司正式成立，奥美和西岸在新成立的合资公司中各占６０％和４０％的股份，原西岸的所有人员和业务全部转入合资公司，其管理团队保持不变，独立负责公司的运营。奥美公关和西岸奥美将保持独立运作。
这是中国第一起国际资本意义上的公关购并案。
不是博雅，不是爱德曼，其实也不是奥美，而是奥美、博雅的母公司、全球第一公关传播集团——ＷＰＰ控股中国西岸公关公司。６０％股权背后的真正主人是ＷＰＰ。
原西岸创始人、现西岸奥美公司董事长黄勇说，此次交易的主角实际上是ＷＰＰ和西岸。至于为什么是由奥美亚太区主席宣布结成该桩“婚姻”，是因为西岸加入ＷＰＰ集团的方式是——西岸挑选了在中国市场极具品牌号召力的“奥美”作为新公司未来的品牌支点。
新公司西岸奥美将和博雅公关、奥美公关、伟达公关等一起，比肩站立在ＷＰＰ的子阵容里，他们之间地位平等。
２．奇怪的５年管理权限
黄勇选择将公司６０％股份卖给ＷＰＰ，选择一种资本演变，在他看来有历史原因。
１９９７年，西岸签约诺基亚失败，诺基亚选择了奥美，原因是诺基亚把包括中国市场在内的整个亚太区公关合同打包签给了拥有国际化公关网络的奥美，相比之下，西岸太小太本土。黄勇大受刺激，从１９９７年开始西岸就决定要走国际化网络之路。随后的４年时间，西岸先后和中国、新加坡、韩国等公关公司谈合作，甚至加盟了ＲＯＷＬＡＮＤ国际公关集团。最开始是一种没有股权关系的、虚拟的全球化网络，但是很失望，合作没有成功。由于双方没有紧密的股权关系，只能流于表面文章。
是奥美提出由ＷＰＰ收购西岸６０％的股权，最终说服黄勇的理由是“把控股权交给ＷＰＰ，作为ＷＰＰ上市公司控股的中国购并故事，利用资本之手，西岸将实现真正意义的国际化资本化”。
随后，黄勇和其妻蔡芫的命运和余下的４０％股权、ＷＰＰ承诺的“５年不变”管理权限，联系在了一起。
根据双方协议，黄勇和蔡芫作为公司的董事长、董事副总经理拥有西岸奥美５年的管理权，奥美不参与管理。黄勇说，不管他们业绩做得如何，５年之内，他们将全权掌舵西岸奥美。
对于这样的“协议”，业界有了质疑“其做法奇怪”的声音。
实际上，在这个意义上来讲，西岸和奥美的并购与在其他行业频频发生的资本故事一样，在风险和利益上没有任何本质的区别。正如乐百氏何伯权的下野，是因为达能没有能够兑现之前不干涉管理层的承诺，黄勇的未来管理行情也将潜藏有同样的风险。惟一可以反驳的理由是，黄勇和蔡芫握有新公司高达４０％的股权，足够维持其在未来可能出现的关键时刻的支持票数。
３．ＷＰＰ中国路径
２００１年的公关大环境并不妙。而作为全球新兴市场的中国，公关市场继续保持良好的增长势头，达到３３％的增长率。北京申奥成功、胜利举办ＡＰＥＣ会议、顺利加入世贸组织等重大事件对中国公关市场发展产生非常积极的影响。现实情况是，国际公关公司针对中国公关市场的手段不多，业务模式过于僵化。而一些优秀的本地公关公司加强内部管理，整合市场资源，业务发展趋于成熟；它们在业务规模、服务品质、公司实力以及内部管理上开始与国际公关公司相抗衡。随着客户资源开始从外国客户转向国内客户，国际公关公司纷纷看好中国市场，试探进入中国市场的各种途径；ＷＰＰ选择了通过控股中国本土公司来实现其中国路径。
一个公开的说法是，ＷＰＰ作为一个投资集团，通过旗下奥美公关，近年来一直在作彻底本土化的努力，一直在打算收购一家本土公关公司，一则学习更好的本土化，另外还可以把一些和原有客户有竞争关系的新客户放到新公司去做。而西岸就是其最终的选择。
４．未来的博弈
令人关注的是，ＷＰＰ在选择了这样的中国路径之后，将如何布局中国业务？尤其是其决定将保留西岸奥美和奥美公关在中国的独立运作。
实际上，此次购并带来的最大冲击主要是给予“爱德曼”这样的竞争对手一个“反击”，购并动作在中国公关市场形成的综合实力，将提早把ＷＰＰ与其他欲进军中国市场的国际级竞争对手区分开来。
之后，并购事件还留下了一个巨大想象空间——未来可能谁吃谁，在西岸奥美和奥美之间？
三、跨国广告公司本土化的影响
前文已提及国际广告代理商在中国的结构分析，也了解跨国广告公司挟资本及技术优势进军中国广告市场的严重程度。然而，这样的情形会对中国的文化造成什么影响呢？
１．造成消费文化的改变：
国际广告代理商的全球化、集中化，形成某种新的资本扩张，推动服务和商品在世界流通，借着行销、广告等技术，形成新的价值观，并引导当地民众新的消费观念，使消费者购买不一定需要购买的商品，造成全球渐趋同质化的消费文化。
以美商恒美国际广告公司所代理的“麦当劳”广告为例，２０００年在中国所投入的广告费高达６亿多元，国内传统的食品业已无人能望其项背。因为，根本无如此庞大的资本与其竞争。
广告商的本土化，不单单只引进外国企业的资本，连带着讯息符号流通的同质化，消费文化也受影响，随着全球化的资本运动起舞。媒体因广告主的权力变大，往往使不利于麦当劳企业的新闻报导或节目在无形中消逝，相对地鼓励了消费者建立麦当劳的消费文化。
２．影响广告界的专业理念：
国际化冲击所带来的积极影响有：
１．重视人才培养。外商公司的最大特色在于注重企业文化的树立，首先抓住对人才的训练，这是取得共同广告语言和技术水平的前提；其次是营造舒适的工作环境，讲究对“人”的人性化管理，相信好的工作环境对广告品质和效率有明显的帮助；第三，外商公司一般以高薪挖走人才，使广告业在８０年代末期成为少数享有高薪的服务业，广告行业成为许多人羡慕的行业，提升了广告人的社会地位。
２．广告新观念的导入。把广告看成是企业整体营销的一个组成部分，注意广告宣传对企业营销的配合。认为广告创意需以广告策略为基础，并非是凭空乱想的编造；注重广告宣传的事前和事后的效果测试，推翻了当时习以为常的以销售成果来检定广告成效的不合理的方法；打破了媒介只是简单安排计划的观念，而赋予媒介掌握传播时机与传播策略的深刻内涵。
３．广告表现形态多样化。跨国性的广告公司把分布全球各地子公司的广告表现和制作物汇集做为训练教材或参考材料，为不同文化、以不同语言和技巧所开创的各式各样的创意风格，激发了创意人员产生更多的智慧火花。
４．电脑科技的采用。广告作业的电脑化是必然趋势。国外的广告公司在８０年代末期，已运用电脑在媒介与市场调查上。由于媒介计划安排需要储备大量有关资料，而市场调查则需要快速精确和复杂的运算。这两部分使用电脑的经验都很成功，也为９０年代广告公司实行全面电脑化奠定了基础。
５．严谨的成本观念和计费标准。由于广告客户对广告公司依赖程度加深，对广告公司的服务要求也越来越高，相对的广告公司人力与设备的投入也自然加重。因此，仅靠媒介佣金的收入是不够的，另向客户收取广告制作物的费用，如打字费、设计费、文案费、监印费等国际通行的规则乃是势在必行。在外国广告公司未进入前，国内的广告公司几乎不收取这些费用，目前大部分客户已能接受。
当然，国际化冲击也产生了某些消极影响，主要有：
１．经济实力雄厚，整体占有率高，形成左右媒介的力量。
２．由于语言、文化的隔阂，当地广告客户很难对它们有认同感与亲切感。因此在短期内，这类公司不可能有太大的发展。
３．经营成本急剧上升。由于外商都很重视公司门面和气派，选择高级楼宇或豪华装修，房租成本膨胀；加上都不惜以重金挖掘广告人才，致使经营费用上升。
４．人员跳槽现象严重。这类公司往往是洋人管理，广告人在公司中升迁机会不大，跳槽现象也就严重。在挖掘广告人才战中，也使广告人形成以跳槽提高薪金的风气。每年高达２０－３０％的流动率，造成作业的困扰和客户抱怨，使客户的商业机密轻易流出；兼使员工的忠诚度降低，使技术和经验难以累积；人情淡薄，影响宾主关系，人才培养陷于停顿。这种风气持续到９０年代中期仍未减少。
