案 例：
随着国内制药企业的日益发展壮大，越来越多的企业希望能够在日常工作中引入信息化的管理手段，提高企业管理效率，提升企业管理水平。我接触了很多相关的企业，有些企业做得很成功，也有一些企业信息化的效果并不理想，一个项目还没有完全上马，就要推倒重来。
某大型制药集团下属企业，以制剂生产为主，由集团内其它销售公司负责产品销售，没有信息化建设的基础。在进行ERP建设选型时，由于企业工艺水平比较高，而且项目主要负责人员都是企业生产制造的骨干，企业重点关心车间生产的管理，要求软件实施的时候，先实施生产制造部分而且实现同自动化生产设备的数据集成。
分 析：
企业在进行ERP软件系统选型和实施的时候，会受很多因素的影响。比如人的因素，尤其是人的习惯思维，会起很大的决定作用。很多业内人士会认为制药企业管理关键是制造，那么ERP的实施当然应该从关键部分入手，直接解决企业最重要的问题。这种理解看似正确，实际上比较片面，以这种观点来指导制药企业ERP实施，十有八九要走弯路。
原因有以下几点：
1、车间制造是制药企业ERP实施的最难点，ERP系统切不可从最难点开始实施。这种思想类似当初农村包围城市的战略方针，先扫清外围，最后进行攻坚。如果一开始就打攻坚战，往往短期内不会有什么成果，而且容易被各种各样的因素牵扯手脚，造成骑虎难下的局面。
2、国内ERP软件，要实现工控集成还有难度。国内的ERP软件，在企业易用性方面已经有了很大的提高，但是在工控集成方面还很不成熟。目前国内主流ERP产品在开发过程中很少有顾及这一领域的。而且自动化程度高的制药设备，大多是进口设备，国内技术人员对这些设备的数据接口和控制接口大都不是很熟悉，又不敢贸然尝试。从目前国内制药企业信息化建设的程度来看，要实现工控和ERP的集成还只是一个理想化的结果。
3、ERP项目的实施是一个循序渐进的过程，一般来说，国内制药企业，要成功实施ERP，应该遵循以下三步走的原则：
第一步实现财务。目前国内成熟的ERP软件产品，财务部分都是比较完善的。而且财务管理相对都比较固化，也比较规范。财务系统实施的风险很小，效果体现很快，也很明显。
第二步实现大物流。特别需要说明的是，这里所说的大物流不包括车间内部的物流控制，也就是说，在这个步骤中，车间会做为一个管理黑盒来对待，我们只关心仓库（原、辅、包材、成品）同车间的物流交接，以及仓库的物料管理。在这个阶段，会牵涉到GMP对物料管理的很多规范，例如原料的质检、放行记录等，同时也可以完成MRP计算和成本核算。这个阶段如果顺利通过，整个ERP实施就可以说取得了预期的效果。
第三步打开车间黑盒。很多项目顺利实施到第二步就实施不下去了，或者说在没有充分准备的情况下，就贸然打开了车间黑盒，于是麻烦不断，项目日渐搁置。
从ERP的角度来讲，车间管理主要是三个方面：物料（物流）、工序、质量。要打开车间这个黑盒，首先要把车间流程“粗化”，也就是说以“作业区块”的概念来规划管理深度，先“粗化”再“细化”是ERP进入制药车间的基本思路。这里就会延伸出很多实际的问题，比如批生产记录电子化，中间栈物料的管理，尾料的管理等等。这些问题解决确实需要一些技巧也需要实施团队的细致和耐心。
总之，在这个环节，一定要明确ERP实施的目的是提高企业的生产效率，而不是降低企业的效率。我们必须在管理的深度和企业的生产效率之间需求平衡。
2005年将是中国制药业变革和发展的一年，我们有很多际遇，也面临很多挑战。祝愿我们的医药企业能够抓住机会，顺利发展。
